De kwetsbare kant van leiderschap

Vorige week ging hij viral: the crying CEO. Voor de mensen die het gemist hebben: Een CEO in de VS moest een aantal van zijn mensen ontslaan en deelde een huilende selfie om te laten zien hoe zeer dit besluit hem aan het hart ging. Beginnend met de zin: “This will be the most vulnerable thing I’ll ever share…” Mijn eerste gedachte toen ik het zag was direct: “wow, why do you make this about you”?” Moet je zo’n moment echt aanpakken voor je eigen personal branding? Waar LinkedIn wat mij betreft sowieso iets te veel mee overspoeld wordt… Want het leed is voor de getroffen medewerkers uiteraard veel groter en daar ging de post aan voorbij. Hoewel de uitvoering anders had gemoeten, was de intentie van de post echter goed: de kwetsbare kant laten zien van leiderschap en de keuzes die je daarin moet maken.

Door de post en de daarop volgende reacties, dacht ik na over mijn eigen ervaring hiermee, en hoe de kijk op leiderschap veranderd is. Gelukkig mag je als “leider” tegenwoordig kwetsbaar zijn. Aan het begin van mijn carrière hoorde ik vaak dat ik té lief was, te persoonlijk betrokken en niet zakelijk genoeg. Soft skills maakten me in het begin van mijn loopbaan in het ogen van het management een ‘softie’, maar werden gelukkig op een gegeven moment een pré. Inmiddels vervul ik al zo’n 15 jaar rollen binnen management teams in de (PR-)bureauwereld en heb daarin al vaak moeilijke momenten meegemaakt. Momenten waardoor ik goed snap wat “the crying CEO” wilde overbrengen. Ik heb regelmatig gedacht: “Kan ik me niet beter alleen focussen op werk voor klanten?“ Ik vervul mijn managementrol namelijk als meewerkend voorman gecombineerd met werk voor een flink aantal klanten. Geen ‘gezeur‘ aan mijn hoofd, geen moeilijke beslissingen en de dilemma’s die bij de dagelijkse leiding van een bedrijf om de hoek komen kijken.

Pijnpunten

Zoals de frustratie als mensen besluiten “bij je weg te gaan” (in eerste instantie voelt het toch een beetje als in de steek gelaten worden…). Want hoe goed je band ook is met collega’s, soms maken mensen de keuze om iets anders te gaan doen. Recent gebeurde dit met collega’s die heel dicht bij me stonden. En ze gingen niet weg door een gebrek aan persoonlijke waardering of het werk zelf, maar omdat er spontaan kansen op hun pad kwamen die voor hun gevoel verkend moeten worden. Dat voelt soms goed en logisch. En soms doet dat een beetje pijn, omdat je niets kunt doen om dit te voorkomen. Je weet van te voren dat mensen op een bepaald moment een nieuw pad zullen gaan bewandelen en dat is vaak ook goed, maar er is vaak zoveel energie gestopt (samen met het team) in het opleiden van mensen tot een goede zelfstandige adviseur en dat valt dan ineens weg… Je bouwt bovendien een band met iemand op, waardoor je niet alleen de collega, maar ook de persoon echt gaat missen. Je gunt je collega’s de stap, maar het zorgt ook voor buikpijnmomenten… En laten we maar zwijgen over de impact die zo‘n stap in de huidige arbeidsmarkt heeft – waarin een vervanger vinden haast niet te doen is. Kopzorgen!

Er zijn soms ook de momenten waarop het niet goed gaat met collega’s – om welke reden dan ook. Het is als leidinggevende heel moeilijk om je collega’s op deze manier te zien. De balans tussen persoonlijk betrokken zijn en soms ook zakelijke keuzes moeten maken is dan lastig. Of de momenten dat contracten om welke reden dan ook niet verlengd worden. Je weet vaak dat het zakelijk gezien de logische stap is, maar dat maakt het niet minder moeilijk. Uiteraard zijn deze situaties voor de betrokken personen vele malen vervelender en impactvoller, maar – en dat is het punt dat de crying CEO wilde maken – ook als “manager” kan dit oprecht moeilijk zijn en daar mogen we best eerlijk over zijn!

De mooie kant van leiderschap

Ondanks deze moeilijke momenten, heb ik gelukkig altijd meer energie gekregen van managementrollen dan dat het frustraties opleverde. Want er zijn zoveel vaker positieve momenten binnen een leiderschapsrol. En die momenten maken dat ik deze rol toch ben blijven opzoeken en me er graag verder in wil blijven ontwikkelen. Die positieve kant zit deels in zakelijke elementen, zoals groei, nieuwe klanten of waardering voor campagnes. Maar vooral in de menselijke kanten van leiderschap. Want het geeft ontzettend veel energie als je merkt dat mensen onder jouw leiderschap en begeleiding stappen maken. Bij sommige mensen gaat dit razendsnel, bij anderen heel gedoseerd. Wat beide mooi is om te zien! Of die momenten dat je iemand duidelijk kunt maken dat ze niet alles hoeven te kunnen, maar dat het ook goed is om zichzelf als specialist verder te ontwikkelen. En ze daardoor veel beter uit de verf komen binnen hun rol. Uiteindelijk is het doel om je team te zien groeien en daarin heeft iedereen een ander pad.

Ik geloof ook eigenlijk niet in “management”, hiërarchie of stevige sturing waarin we mensen “taken toewijzen”. Ik wil graag dat mensen vanuit hun eigen intrinsieke motivatie interne rollen oppakken. Het is frustrerend als dit niet gebeurt, maar des te motiverender als je merkt dat mensen uiteindelijk toch uit zichzelf – of met slechts lichte sturing – rollen naar zich toetrekken. Als het vanuit de eigen motivatie en keuze voortkomt, werkt het veel beter. Of mensen die uit zichzelf op de voorgrond stappen en een coachende rol richting hun startende collega’s gaan vervullen, omdat ze voelen dat ze daar klaar voor zijn. Heel veel van deze ontwikkeling komt natuurlijk vooral uit mensen zelf, maar ik vind het heel dankbaar om daar een rol in te spelen. Als klankbord, sparringpartner of “coach”.

De moeilijke kanten neem ik dus voor lief, zolang de positieve kanten zo duidelijk de overhand hebben. Over de moeilijke momenten mogen we best eerlijk en kwetsbaar zijn, maar zonder dit op een over the top manier met de wijde wereld te delen om te laten zien hoe moeilijk het voor jou zelf is. Het verdriet van anderen mag wat mij betreft nooit ingezet worden voor personal branding…